Ser uno de los mejores profesionales de una empresa puede ser el pasaporte para llegar a un puesto de dirección. Sin embargo, lo que funciona para destacar como experto no siempre sirve para liderar un equipo. Al ascender, cambian las reglas del juego: ya no se trata de ejecutar personalmente, sino de conseguir resultados a través de otras personas. Y junto a esa transformación aparece otro escenario menos visible: las nuevas dinámicas de poder, influencia y estatus.
Es lo que la coach ejecutiva Virginia Molet, representante en España de la Academy of Executive Coaching (AoEC), una de las escuelas de coaching ejecutivo con mayor prestigio internacional, define como el “pequeño Juego de Tronos” que existe prácticamente en todas las empresas. Una dinámica que no tiene por qué ser negativa, pero que puede convertirse en un problema cuando el directivo empieza a identificarse demasiado con su cargo y percibe como una amenaza cualquier cuestionamiento a su posición.
“El problema aparece cuando el profesional se identifica demasiado con su puesto, su seniority o su autoridad. Entonces emerge el miedo a perder su estatus, a ser sustituido o a que alguien cuestione el lugar que ocupa. Y ese miedo condiciona su manera de reaccionar”, explica Molet.
Cuando el ascenso cambia las reglas del juego
Uno de los errores más habituales entre los profesionales que llegan a puestos de responsabilidad es no asumir que su trabajo ha cambiado. Un excelente técnico puede haber construido su reputación siendo resolutivo y asegurándose personalmente de que todo salga bien. Pero cuando pasa a dirigir un equipo, continuar actuando de la misma manera puede convertirse en un obstáculo.
“A la mayoría le cuesta delegar y asumir que ahora su función no consiste en ejecutar sino en conseguir resultados a través de otros”, señala Molet.
Entre las señales que pueden indicar que un profesional todavía no ha hecho ese cambio de mentalidad están:
- Le cuesta delegar y acaba recuperando tareas que había asignado a su equipo.
- Quiere supervisarlo todo, incluso cuando sus colaboradores tienen capacidad para decidir.
- Se convierte en un cuello de botella, porque cualquier cuestión debe pasar por él.
- Interviene constantemente en la ejecución, en lugar de centrarse en objetivos, estrategia y personas.
- Mide su valor por lo que hace personalmente, en lugar de por los resultados que consigue su equipo.
El nuevo directivo debe pasar de ser quien encuentra las respuestas a ser quien crea las condiciones para que su equipo pueda encontrarlas.
Cuando el ego y el miedo entran en juego
El ascenso también modifica las relaciones de poder dentro de la organización. La mayor responsabilidad puede venir acompañada del miedo a perder influencia, relevancia o estatus.
“En prácticamente todas las empresas existe un pequeño Juego de Tronos. Un poco de ego incluso puede ser útil. El problema aparece cuando el profesional se identifica demasiado con su puesto”, explica Molet.
Esta dinámica puede manifestarse de forma sutil: un directivo que necesita tener siempre la última palabra, que se rodea de personas que cuestionan poco sus decisiones, que dificulta la visibilidad de profesionales con mucho potencial o que interpreta cualquier discrepancia como una amenaza.
La ambición, apunta Molet, no es necesariamente el problema. El conflicto aparece cuando el miedo a perder posición empieza a pesar más que el objetivo colectivo.
“Si estás inseguro y a la defensiva porque piensas que vas a la guerra, no vas a generar el ambiente de trabajo adecuado”, sostiene.
Estas dinámicas pueden acabar afectando al clima laboral y a la colaboración entre equipos. “Fomentar la competencia interna para estimular la productividad puede producir resultados inmediatos, pero es una estrategia cortoplacista que termina quemando a las personas y deteriorando el funcionamiento de la organización”, advierte.
El verdadero cambio: dejar de demostrar y empezar a desarrollar
La transición hacia la dirección exige, por tanto, un cambio de identidad profesional. El nuevo jefe ya no necesita ser la persona que más sabe, que más trabaja o que más respuestas tiene. Su éxito empieza a medirse por su capacidad para hacer crecer a otras personas y conseguir que el equipo funcione sin depender permanentemente de él.
“Mi método no consiste en decirles qué hacer, sino en ayudarles a pensar por sí mismos”, explica Molet. Una filosofía que también puede aplicarse al liderazgo: un buen jefe no debería aspirar a convertirse en la respuesta para todos los problemas de su equipo, sino a desarrollar la capacidad de sus colaboradores para resolverlos.
Esto implica también aprender a convivir con profesionales que pueden tener más conocimientos en determinadas áreas, aportar ideas diferentes o destacar dentro de la organización. Un directivo seguro de su liderazgo es difícil que se sienta amenazado por el talento de los demás, y puede utilizarlo para fortalecer al equipo.
En un mercado laboral marcado por la automatización, la inteligencia artificial y la dificultad para retener talento, esta capacidad adquiere todavía más importancia. La tecnología puede agilizar procesos y ayudar a tomar decisiones, pero no sustituye la capacidad de un líder para entender las dinámicas de un equipo, generar confianza y detectar cuándo una persona necesita apoyo.
El reto después de un ascenso, en definitiva, no es solo ocupar un puesto más alto en el organigrama. Es aprender a jugar con unas reglas nuevas sin convertir la empresa en un tablero en el que todos compiten por sobrevivir.
